Unternehmen im Umbruch – Was ist bei der Reorganisation und dem Umgang mit Wissen zu beachten?

Umorganisationen als tägliche Herausforderung

Umorganisation, Reorganisation, Neuorganisation – nur einige der Schlagworte, die für viele Arbeitnehmer und Arbeitgeber wohl auch im Jahr 2015 zum Alltag gehören werden. Beim diesjährigen Fishbowl Wissen in Kiel zum Thema „Wissensmanagement bei Umorganisationen“ stellte unsere Fachexpertin für Wissensmanagement, Melanie Welker, Erfahrungen aus Ihrer täglichen Praxis vor und diskutierte gemeinsam mit anderen Unternehmen und Mitgliedern des öffentlichen Dienstes die Herausforderungen von Veränderungsprojekten und Umorganisationen.

Was sich für den Einzelnen hinter diesen Begriffen verbirgt, hängt unter anderem von der Betriebsgröße, dem individuellen Aufgabenbereich und oftmals von dem persönlichen Bezug zu strategisch eingesteuerten Veränderungen ab. Dass jedoch für viele Mitarbeiter ganz konkrete Fragestellungen damit einhergehen, ist wohl unumstritten:

• Was passiert mit meinen Aufgaben?
• Wie verändert sich meine Rolle?
• Muss ich mein Wissen abgeben?
• Wie wird zukünftig kommuniziert werden?
• Habe ich die nötigen Kompetenzen und das Fachwissen? Wenn nicht, wie bekomme ich das?

Die Situationen im Arbeitsalltag, bei denen solche Fragen aufkommen, sind ebenso vielfältig:

• Was verändert sich im gemeinsamen Miteinander, wenn eine neue Führungsperson eine ganze Abteilung übernimmt,
• Was bedeutet es für den Einzelnen, wenn ein oder mehrere Teams reorganisiert werden,
• Was muss getan werden, wenn Themen ausgelagert oder abgegeben werden,
• Was heißt es für die bestehenden Prozesse und Abläufe, wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden oder ganz neue Teams geschaffen und
• Wann genau müssen verstärkt Weiterentwicklungsmaßnahmen eingesteuert werden

Fragen von involvierten Personen und Herausforderungen während der Umorganisation

Der Wunsch nach einer Verbesserung, zum Beispiel durch stärkere Aufgabenabgrenzung, kürzere Kommunikationswege oder durch das Einführen von Rollen und Verantwortlichkeiten sind oftmals Ausgangspunkt für Veränderungsprozesse. So zum Beispiel bei Teams oder Mitarbeitern, die ähnliche Aufgaben ausführen und dabei gleichzeitig in denselben Arbeitsabläufen tätig sind oder aber die gleichen formalen Rollen innerhalb der Organisation innehaben, dabei aber unterschiedliche Einzelaufgaben ausüben.

Im Idealfall kommt der Anstoß dafür von den Mitarbeitern selbst, also durch das direkt beteiligte Team. Im ersten Schritt erfolgt zunächst eine grundlegende Analyse der Situation, der klassische Projektstart mit den wichtigsten Fragestellungen (Was ist das Ziel der Veränderung? Welche Querschnittsfunktionen sollten von Beginn an beteiligt werden? Wer ist betroffen? Welche Meilensteine und zeitlichen Rahmenbedingungen müssen definiert werden? Woher kommt das Budget?) Die Kunst liegt darin, möglichst frühzeitig mögliche Auswirkungen auf angrenzende Abteilungen zu antizipieren und in Frage zu stellen, ab wann und wie z.B. die Personalabteilung, der Betriebsrat, die Kommunikationsabteilung und andere interne Bereiche in diese Veränderungsprojekte einbezogen werden sollten.

Ab wann ist Unterstützung sinnvoll?

Sicherlich gelingt es vielen Organisationen, solche Veränderungsprozesse selbst anzustoßen, zu planen, durchzuführen und nachzuverfolgen. Allerding spricht auch einiges dafür, diese Art der Projekte durch organisationsfremde Mitarbeiter leiten und durchführen zu lassen. Zum einen bedeutet ein solches Veränderungsprojekt einen enormen Organisations- und Zeitaufwand, der vor allem in den Bereichen Planung, Kommunikation, Anstoßen und Nachverfolgen von Personalmaßnahmen anfällt, aber auch administrative Tätigkeiten sind ein oftmals unterschätzter Zeit“fresser“.

Der Hauptgrund, der für eine Unterstützung spricht, ist aber der, dass man damit sicherstellt, dass die Veränderungsmaßnahmen (alle Beteiligten zu involvieren, das Management zu informieren, Wissensgeber und –nehmer zu benennen, den Kommunikationsplan zu erstellen und Schnittstellenbereiche zu definieren) ganzheitlich aus einer Richtung eingesteuert werden. Denn wenn diese grundsätzlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden können, ist das die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Das heißt das Bestimmen von Verantwortlichkeiten in der Organisation, in Kombination mit dem Bereitstellen von Zeitressourcen und der nötigen Infrastruktur und klare Kommunikation und kontinuierliches Controlling führen dazu, Wissensmanagement-Prozesse und –methoden auch wirklich mit nachhaltigem Erfolg durchzuführen, wie zum Beispiel:

• Strukturierte Wissenstransfers zwischen Mitarbeitern und detaillierte Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Individuelle Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter
• Begleitete Fach- und Führungskräftewechsel
• Wissensdokumentation von Expertenwissen

Unser Rat: Was ist bei Veränderungsprozessen besonders zu beachten?

Die Meinungen und Erfahrungen der Beteiligten beim Fishbowl Wissen in Kiel zeigt, auf welche Punkte es bei Umorganisationen und dem damit zusammenhängenden Wissensmanagement ankommt. So ist es wichtig, sich von vorn herein bewusst zu machen, dass Veränderungsprozesse Zeit brauchen. Vom ersten Ideenanstoß durch einen Mitarbeiter bis hin zu einer spürbaren, gefestigten Veränderung der Arbeitsprozesse können 2 Jahre vergehen. Das heißt gleichzeitig aber auch, dass eine gute und gründliche Budgetplanung (auch interne Ressourcen betreffend und geplante Kosten durch Personalmaßnahmen) unabdingbar ist. Veränderungsprojekte sind zu einem Großteil auch Führungsthemen und zu einem sehr großen Teil auch viele einzelne Abstimmungsprozesse, viele Kommunikationsrunden und ein nicht zu unterschätzender organisatorischer Mehraufwand mit zum Teil vielen Einzeltätigkeiten.